Overordnet kontinuitetsplan

Overordnet kontinuitetsplan v. 1.1, 26.01.2022

1.     Hensikt:

Helse Stavanger HF må planlegge for hvordan de viktigste delene av driften skal opprettholdes selv ved stort fravær av personell, ekstraordinær pasientpågang eller andre faktorer som krever stor omstilling av driften, og dermed planlegge for hvordan tilgjengelig helsepersonell kan disponeres.

Den overordna kontinuitetsplanen skal være proaktiv og sikre at våre pasienter får kvalitetsmessig god behandling og pleie innenfor de tidsrammer som sikrer liv og helse. Ved svært store utfordringer over tid, som f.eks. i en pandemi, må en planlegge for nedtrekk av elektiv aktivitet for å sikre dette. Man vil også måtte omstille driften ved bruk av personell som er mindre spesialisert /kompetent. Dette kan medføre et noe lavere kvalitetsnivå i behandlingen og pleien, men man må sikre at behandlingsnivået forblir over forsvarlighetsgrensen. 

Alle klinikker har en egen kontinuitetsplan som iverksettes ved høyt fravær av personell og ved andre forhold som i stor grad påvirker driften. Når klinikkene ikke klarer å håndtere pasientpågang og/eller fravær av eget personell og samtidig utføre den delen av sykehusets kritiske funksjoner som de har ansvar for, på en forsvarlig måte, innkalles beredskapsledelsen for å vurdere om overordnet kontinuitetsplan skal iverksettes.

Før dette gjøres skal alle tiltak innad i egen klinikk, som beskrevet i egen kontinuitetsplan, være iverksatt. Dette kan også inkluderer midlertidige løsninger med lån av personell over avdelings- og klinikkgrenser. Slike midlertidige forespørsler om lån av personell på avdelings- og klinikknivå skal følge lederlinjen slik at man sikrer at alle involverte er godt informert og har samme situasjonsforståelse.

Ved iverksetting av overordnet kontinuitetsplan skal hele foretakets kapasiteter og ressurser ses under ett.

 

2.     Omfang:

Planen omhandler alle somatiske klinikker og dermed alle sengeposter og tekniske senger ved Stavanger universitetssjukehus. De psykiatriske klinikkene håndterer sin drift samlet, og har eget planverk knyttet til kontinuitetsplanlegging.

Klinikker/enheter som ikke direkte er knyttet til sengeposter må også ha kontinuitetsplan for sitt personell. Dette for å sikre at viktige servicefunksjoner ikke opphører, eller at en får en nedsatt kapasitet som gir «flaskehalser» og konsekvenser for kritisk drift (eksempelvis radiografi, laboratorievirksomhet, patologi, EPJ senter, IKT, kjøkken, portører, vektere med flere)

 

3.     Ansvar:

Klinikksjefene har ansvar for at klinikken har egen kontinuitetsplan, og at denne er kjent og operasjonalisert. Det må sikres at lokale tiltak iverksettes. Ledere samt ansatte på postene med delegert ansvar for daglig drift må kjenne til prosedyren.

Beredskapsledelsen har ansvar og beslutningsmyndighet for kontinuitetsplanen når denne trer i kraft.

 

4.     Iverksetting av plan

Iverksettes ved betydelige fravær av personell og/eller ekstraordinær pasientpågang som medfører at sykehusets samlede evne til å utføre kritiske oppgaver er svekket. En eller flere klinikker/divisjon har iverksatt alle tiltak i sine kontinuitetsplaner uten å komme i mål, og klarer ikke håndtere situasjonen i egen klinikk.

Kontinuitetsplaner for klinikkene:

Kontinuitetsplan Covid-19 - Prehospital Klinikk v.2.0 (Ikke tilgjengelig)

 

Kontinuitetsplan for kritisk høyt sykefravær Kirurgisk klinikk

 

Dokumentet er ikke gyldig (Ikke tilgjengelig)

 

Kontinuitetsplan Klinikk A (Ikke tilgjengelig)

 

KPHV - Overordnet kontinuitetsplan under Covid-19 (Ikke tilgjengelig)

 

Lokale veiledere/sjekklister:

 

Mal for kontinuitetsplanlegging (Ikke tilgjengelig)

 

Sjekkliste ved bemanningsutfordringer i ekstraordinære situasjoner - vedlegg til overordnet kontinuitetsplan (Ikke tilgjengelig)

 

Sentrale veiledere:

 

Veileder i kontinuitetsplanlegging - Opprettholdelse av kritiske funksjoner ved høyt personellfravær | Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap (dsb.no)

 

Tillegg-til-dsbs-veileder-i-kontinuitetsplanlegging-tilpasset-covid19.pdf

 

5. Varsling

Klinikkledelsen som «eier» hendelsen varsler på følgende måte:

Hverdag/dagtid:

Beredskapssjef eller stedfortreder (beredskapsvakt mobil, 90 91 90 35) varsles.

Beredskapssjef innkaller tilpasset beredskapsledelse/ klinikksjefer i samarbeid med Adm. direktør

Kveld /helg:

Beredskapsvakt varsles (mob. 90 91 90 35)

Beredskapsvakt varsler Beredskapssjef som kontakter Adm. direktør og klinikksjefer

 

6. Beskrivelser/tiltak

6.1 Kartlegge utfordringer for å sikre ivaretakelse av kritisk drift:

 

Fokuset må være på kritiske pasientgrupper og aktiviteter som kan:

•             gå ut over liv og helse

•             gi alvorlig prognosetap for våre pasienter

•             medføre at andre deler av organisasjonen vil få alvorlige problemer med å utføre sine kritiske oppgaver

 

Vurderingene må også ha fokus på om noen av de kritiske oppgavene er særlig sårbare ved høyt personellfravær fordi:

•             få medarbeidere kan utføre oppgavene

•             oppgavene krever spesialkompetanse

•             oppgavene er særlig personellkrevende

 

Om noen av klinikkens kritiske oppgaver er særlig avhengig av andre enheter må også tas med i vurderingene/kartleggingen. Det kan være:

•             Andre avdelinger internt

•             Spesialister ved andre helseforetak

•             Eksterne leverandører

 

6.2 Prioritere drift/aktiviteter:

 

Beredskapsledelsen har ansvar for å legge overordnede føringer for prioritering og nedskalering av behandling/drift.

Klinikkene har i sine planverk en oversikt over prioriterte oppgaver/ funksjoner som det er kritisk å opprettholde. Det må også være definert et minimumsnivå av ressurser som kreves for å opprettholde disse oppgavene/ funksjonene.

•             Hvor mange personer kreves for å opprettholde funksjonen

•             Hvilke medarbeidere kan brukes i de ulike funksjonene

•             Hvilken minimumskompetanse må til for å dekke de kritiske funksjonene

•             Hvilke medarbeidere har denne kompetansen i dag

•             Hvem kan enklest tilegne seg den nødvendige kompetansen

 

Et «trafikklys» system med inndeling av pasientgrupper i røde, oransje, gule og grønne i forhold til tidskritisk behandling og forsvarlighet kan brukes for å prioritere på overordnet nivå. Dette gjelder både for elektive og akutte pasienter, både kirurgiske og medisinske pasienter, og både for poliklinisk og døgn-behandling. 

•             Grønt – kan godt vente noen måneder (f.eks. hofteprotese operasjon)

•             Gult – kan vente en noen uker (f.eks. utredning av synkope)

•             Oransje – kan vente noen timer (f.eks. operasjon appendecitt eller invasiv utredning NSTEMI)

•             Rødt – kan ikke vente, trenger umiddelbar behandling/kirurgi (f.eks. haste-sectio eller trombolyse behandling ved hjerneslag)

Selv om et slik «trafikklys» system kan fungere fint i medisinske fag er det viktig å hele tiden vurdere hvor lang periode det er snakk om; forskjell på 2 uker og 3 mnd. Den akutte situasjonen må sees opp mot hvor lenge den sannsynligvis vil vare, og dermed hvor lenge kontinuitetsplanen må virke.

Personellbehovet vil sannsynligvis variere mellom de kliniske funksjonene. På medisinsk side vil det som regel være mangel på både sykepleiere og leger. På kirurgisk side vil nedtrekk av elektiv aktivitet føre til at legemangel ikke nødvendigvis blir like stor utfordringen. Det vil være nyttig å dele både operasjoner og inngrep/diagnostiske prosedyrer inn ved hjelp av allerede etablerte begreper som

a) full aktivitet

b) delvis lavaktivitet

c) lavaktivitet 

d) absolutt minimum

Stue- og undersøkelseskapasitet, samt bemanning, må da beregnes ut fra dette.

 

6.3 Foretaksovergripende tiltak:

 

På foretaksnivå må beredskapsledelsen sikre felles situasjonsforståelse og kontinuerlig vurdere når og hvilke beredskapstiltak skal iverksettes. Analyseavdelingen kan eventuelt bistå med prediksjonsmodeller og scenario tenkning.  Et aktuelt eksempel er framskrivning av Covid 19 pandemiens utvikling i forhold til innleggelser og bruk av intensivressurser.

Så tidlig som mulig skal klinikkene samlet vurdere, og se til at det iverksettes:

         Kortsiktige kompetansehevende tiltak som f.eks. internundervisning, hospitering og personellrotasjon for å lettere kunne omdisponere personell til kritiske oppgaver. Dette kan også innebære å lage sjekklister og enkle opplæringsplaner slik at det blir lettere for personell som blir tilført fra andre avdelinger å utføre sine oppgaver. Konkrete planer for sammensetning av team med erfarne/uerfarne medarbeidere må også ses på. Prosedyrer og rutine/ funksjonsbeskrivelser må gjennomgås slik at det blir lettere for nye personer å tre inn i en funksjon. Ansvar: mottakende avdeling/klinikk.

 

         Arbeid med å kartlegg hvor man kan hente inn eksternt personell (ekstravakter, vikarbyrå, studenter, pensjonister osv. i samarbeid med avdeling for personal- og organisasjonsutvikling) samt forslag interne personell ressurser som kan brukes. Ansvar: mottakende avdeling/klinikk.

Bemanning/omdisponering av ressurser:

Man må sikre at det tidlig blir laget og iverksette konkrete bemanningsplaner som kan sikre at kritiske funksjoner kan utføres selv ved svært stort personellfravær. Ansvar: beredskapsledelsen.

Man må sørge for at tillitsvalgte og vernetjenesten holdes informert. Så tidlig som mulig bør en starte arbeidet med å utarbeide rammeavtaler/ intensjons-avtaler, og om mulig, forpliktende forhåndsavtale med arbeidstakerorganisasjonene om unntak fra ordinære arbeidstidsbestemmelser. Avtaler om merarbeid og ekstra kompensasjon for dette må også vurderes. Ansvar: avdeling for personal- og organisasjonsutvikling

Omdisponering av personell som gjøres når enheter ikke lenger klarer å ivareta sine funksjoner med eget personell innenfor egen klinikk. Ansvar: involverte klinikksjefer. 

Kompetanse må sikres så langt det lar seg gjøre ved å omdisponere personell som innehar mest mulig kompetanse på oppgavene de omplasseres til. Kartlegging av personell som innehar denne kompetansen gjøres og formidles til klinikken de nå arbeider for (jobber ekstra på flere enheten, nylig sluttet, nylig pensjonert, overført til prosjekt ol.)  hvis dette ikke lar seg løse, løftes saken inn i beredskapsledelsen.

Overordnet disponering av legeressurser behandles i en egen gruppe ledet av FFU. Hvis man ikke finner løsninger i gruppen løftes dette til beredskapsledelsen.

Eksempelvis vil Mottaksklinikken ved utvidelse av pandemiposter ha behov ekstra legeressurser. Mottaksklinikken kan omdisponere sine egne legeressurser til 1. linje i mottak, og har derfor behov for eksterne legeressurser til å dekke opp enkle legeoppgaver innenfor egne spesialitetsområder i egen klinikk, og for innlagte men ukompliserte Covid-pasienter.

De aller fleste leger (LIS 2+3 – overleger) har en basal kompetanse til å håndtere denne type problemstillinger, selv om det er utenfor eget spesialistområde. Det skal alltid være en spesialist i fagområdet fra mottaksklinikken som veileder / supervisor. Mottaksklinikken vi ha det medisinskfaglige ansvaret. Det kan også være behov for ekstra LIS1 leger til å dekke opp sengeposter med innlagte Covid pasienter og oppfølging av medisinske pasienter på andre sengeposter. De klinikkene som gir fra seg legeressurser må til enhver tid vurdere eget behov i den pågående beredskapssituasjon.

Omdisponeringer kan skje som følge av behov for spesialisert kompetanse. Mottakende enheter må da rette henvendelse til andre klinikker med forespørsel om å få overført konkret personell/kompetanse via klinikksjef. Hvis forespørsel ikke kan innfris løftes problemstillingen. Ansvar: involverte klinikksjefer, eventuelt beredskapsledelsen.

Forespørsel om å få personell omdisponert fra andre klinikker gjøres alltid på klinikksjefsnivå

I en vedvarende situasjon med varierende behov for personell mellom enheter vil det bli aktuelt å innføre en overordnet dag til dag styring av alt tilgjengelig personell i foretaket. Dette for å sikre at kritiske funksjoner opprettholdes.  Det kan da opprettes et eget «Felles bemanningsmøte» som skal følge samme prinsipper som «Felles kapasitetsmøte» i PHA. Klinikkene er representere med ledere som har fått myndighet av klinikksjefene til å allokere personell på tvers av klinikker og avdelinger, og ledes av representant fra FFU. Hvis dette ikke fører frem må dette løftes til beredskapsledelsen.

Man må i et slikt planverk følge prinsippet om et ansvarshierarki som beskriver rekkefølge man skal søke hjelp:

                    Poster

                    Avdelinger

                    Klinikk

                    «Flytområde»

                    Foretaksnivå via beredskapsledelsen og overordnet kontinuitetsplan

Plan for høy aktivitet opprettholdes, og følger de prinsipper som er lagt der.

Plan for å utpeke og lære opp flere stedfortredere for ledelsesfunksjoner må sikres for å ivareta ledelseskontinuitet.

Det må være gode rutiner for kommunikasjon og informasjon til egne medarbeidere, pasienter og pårørende. Kommunikasjonavdelingen må også legge til rette for god ekstern kommunikasjon.

 

Andre tiltak beredskapsledelsen vurderer/iverksetter:

Reduksjon i inntak av elektive pasienter

Nedsatt aktivitet eller stenging av poliklinikker for omrokkering av personell.

Kommunale legevakter kan varsles om situasjonen, og oppfordres til å vurdere innleggelser kritisk. Fagdirektør kan iverksette prosedyre.

Kommunene varsles for å kunne oppjustere sin ø-hjelps funksjon, og tar i bruk «reserveplasser» og ØH senger ved sine sykehjem.

Andre sykehus kontaktes via adm. direktør hvis de har mulighet for å avhjelpe. Følg retningslinjer i Regional Helseberedskapsplan.

 

7.     Avvik:

 

Avvik fra prosedyre skal meldes Beredskapssjef som dokumenterer og melder videre til Ledergruppen.

Adm. direktør har myndighet til å gi dispensasjon fra prosedyren.